ПАО Камаз: Гособоронзаказ остается приоритетным

2025-04-08T13:01:10+03:00

9 516

Сергей Когогин: «Гособоронзаказ остается для нас приоритетным в любое время». Во второй половине интервью по итогам 2024 года генеральный директор "КАМАЗа" говорит о будущем группы в дивизионах, о реалиях роботизации и вере «единожды солгавшему», а также уточняет, возможно ли закупать комплектующие у европейцев, если те вернутся на российский рынок. «КЛЮЧЕВЫЕ КОМПОНЕНТЫ БУДЕМ ДЕЛАТЬ САМИ, НО НЕ БОЛТЫ С ГАЙКАМИ» - Сергей Анатольевич, какие из стратегических проектов приоритетны сегодня для "КАМАЗа"?- Гособоронзаказ остается для нас приоритетным в любое время – мы обязаны выполнять его в срок, и на данный момент идем со значительным опережением. На втором месте по значимости – наш основой продукт. Нужно расширять линейку К5, заходить с этим шасси на разные заводы спецтехники. Конкретно сейчас меня большего прочего волнует полноприводный тяжелый автомобиль. Раньше эта ниша была занята Volvo и Man, теперь занять ее должны мы.- Насколько К5 локализованы и что еще можно сделать в этой части? - Кабина локализована полностью, рама тоже. Двигатель – больше, чем на 80%. Это все ключевые элементы, и процент вырастет в ближайшие два года за счет локализации еще 54 компонентов. Коробка, если говорить о роботизированной, пока китайская. Но это пока. По мостам собственный проект в стадии реализации. Таким образом, уже сегодня грузовик локализован больше, чем на 70%, а это высокий уровень. Сейчас мы работаем с поставщиками над тем, чтобы они и сырье использовали отечественное, но пытаться сделать все самим – задача нерешаемая и неблагодарная. - Если санкции будут сняты с России и зарубежные партнеры вновь предложат "КАМАЗу" свои комплектующие по конкурентной цене, как поступит компания – станет покупать где дешевле, или сохранит курс на импортозамещение ради собственной устойчивости? - Сложный вопрос. Помните у Козьмы Пруткова: «Единожды солгавший, кто тебе поверит?» Вчера мне попалась еще одна интересная книга. Автор зарубежный, но в его книге я нашел ответы на размышления, которые одолевали – на тему кризиса демократии в мире. Автор утверждает, что активные и грамотные люди больше не идут во власть в европейских странах. Людей от науки, инженеров осталось во власти 1,3%. Давайте вспомним по-настоящему харизматичных европейских лидеров: Маргарет Тэтчер – инженер-химик, работала на производстве пластмасс и отлично понимала, что такое экономика и управление; Ангела Меркель – доктор химии… Сегодня у власти в основном люди выраженно политизированные, не знакомые с реальной жизнью. Мне кажется, в европейских странах власть сейчас больше работает на процесс, чем на результат. Соответственно, если сегодня политические отношения обостряются, а завтра наступает мир, то кто из здравомыслящих людей готов утверждать, что через пару лет все не повторится снова? Наверное, работать нужно все-таки с теми партнерами, от которых сюрпризов ждать не приходится. Стопроцентной локализации мы, конечно, никогда не добьемся, но сегодня мы видим огромную базу поставщиков в Китае и Индии. Качество у них достаточно высокое. - А у российских поставщиков каково качество? Они готовы к стабильным своевременным поставкам? - Ничего плохого о российских поставщиках я сказать не могу, потому что все наши партнеры старались, хотя и не всегда у них все получалось. Много лет мы покупали комплектующие двигателя у Bosch, и с того момента, как откалибровали, верифицировали и приняли их изделия, мы не знали проблем с качеством. Когда же пришлось переключиться на российских и китайских поставщиков, мы столкнулись с полным набором рекламаций. Доведение изделий новых поставщиков до кондиции потребовало времени и от нас, и от них. Китайцы вообще никогда не торопятся начинать – они рассматривают, откладывают… Плюс языковой барьер. А перед нами стояла задача ежегодно вводить больше десятка новых моделей К5... Важно, однако, то, что никто не отказывается двигаться вперед. - И все же, если европейская компания завтра предложит комплектующие дешевле, "КАМАЗ" согласится? - Таких предложений к нам не поступало, поэтому говорить об этом преждевременно. Мы всегда ориентируемся на баланс цены и качества. Но в то же время следует понимать, что автомобиль состоит из десятков тысяч деталей, ключевыми же среди них остаются несколько – двигатель, рама, мосты, коробка и кабина. Все, что относится к этим составляющим, мы будем делать сами. А, скажем, кронштейны, болты с гайками… хотя для болтов и гаек у нас тоже есть свой завод… но в целом подобными периферийными вещами мы заниматься не будем. Мы не станем заниматься пластиками, хотя производство пластиков есть и в Челнах. Не будем сами выпускать электронику – для этого нужны слишком глубокие компетенции, их долго нарабатывать. Но мы будем развивать цифровизацию, разрабатывать софт, эти задачи уже успешно решаются. На близком нам заводе «Москвич», к примеру, весь производственный цикл уже перезапущен на решениях «1С». «МИГРАНТЫ ОСТАЮТСЯ ПОД НАШИМ КОНТРОЛЕМ С МОМЕНТА ЗАЕЗДА В СТРАНУ ДО ВЫЕЗДА» - Как вы оцените уровень текущей цифровизации и роботизации "КАМАЗа"? - Завод каркасов кабин, запущенный в 2019 году, наверняка был первым машиностроительным заводом в стране, который заработал в формате Индустрии 4.0. Он был первым и в экосистеме Daimler. В китайской промышленности сегодня уже просто нет других подходов. Я только что посмотрел у них несколько заводов автоматических коробок и дизельных двигателей, везде одно и то же: индустрия 4.0 и 90-95% роботизации. Нам еще только предстоит пройти этот путь, и когда я задумываюсь о том, скольких денег он потребует, мне становится нехорошо. Но он неизбежен, и все инвестиционные проекты мы будем формировать сразу в концепции Индустрии 4.0. Цифра дает новые подходы и к вопросам качества, и к производительности труда, а проблема рабочей силы в нашей стране не может быть решена в ближайшее время. Официальная статистика говорит, что нам не хватает около шести миллионов работников, и их ниоткуда не возьмешь. Именно поэтому мы заполняем вакансии мигрантами и делаем достаточно для того, чтобы повышать компетенции этого персонала еще на стадии привлечения. Сейчас законодательство в этой сфере нормализуется. Я считаю очень важным шагом принятие закона о незаконной миграции – теперь мы можем рассчитывать, что на улицах не будет нелегалов, которым законы нашей страны фиолетовы. Мигранты, которых мы пригласили на "КАМАЗ", приезжают именно работать, и досуг для них мы организовываем сами. Они остаются под нашим контролем с момента заезда в страну до момента выезда. - Хорошо они работают? - По-разному. Если квалификации недостаточно, то руководство подразделений ставит их на вспомогательные работы. Но я замечаю, что очень многие быстро осваивают профессию и достигают уровня наших кадровых работников. Именно на таких мы ориентируемся в первую очередь. Повторю: на «КАМАЗе» выстроена собственная система работы с привлеченными рабочими. Мы их не берем, как говорится, с улицы. Отбор начинается еще в стране их проживания, где совместно с местными органами и нашими партнерами мы оцениваем компетенции людей и отбираем тех, кто максимально нам подходит. Мы их централизованно сюда привозим, оформляем документы, селим в свои общежития, где они остаются под постоянным контролем нашей службы безопасности, и постоянно проводим профилактические проверки. Если иностранный рабочий увольняется, то мы следим за тем, чтобы он выехал из страны, хотя законодательно не можем этого требовать. Сейчас такой законопроект только рассматривается. Не даром власти нас постоянно ставят в пример другим компаниям. - Роботизация всегда вызывает вопрос – сколько людей останется на "КАМАЗе" к ее финишу? - Можно прикинуть в пропорциях. Если помните, один из важных посылов послания президента после выборов заключался в повышении уровня роботизации промышленности до отношения 230 роботов на 10 тысяч работающих к 2030 году. Я, кстати, посчитал тогда стоимость такого проекта, получилось 1,2 триллиона рублей. У "КАМАЗа" же на тот момент было 26 роботов на 10 тысяч человек, а в среднем по стране – 6 роботов. Так вот, если взять за пример наш завод каркасов кабин, то на нем сейчас пропорция составляет 1600 роботов на 10 тысяч человек, а фактически на производстве заняты 114 роботов (пропорционально – 114 роботов примерно на 700 человек, прим. ред.) Но, откровенно говоря, пока что роботизация не оправдала некоторых, самых смелых наших ожиданий. Это на заводе каркасов процессы выстроены и люди обучены, а когда мы ставим робота в производственную цепочку на другой площадке, эффект совсем не тот. Все говорит о том, что роботизация дает максимальный эффект только при создании нового производства с нуля. К примеру, на литейном заводе у нас 4,5 тысячи человек дают за год 90 тысяч тонн литья. На литейном заводе, построенном на принципах Индустрии 4.0, 500 человек смогут выдавать 45 тысяч тонн. Кроме того, у "КАМАЗа" есть желание участвовать в создании российского производителя роботов, особенно в области интеграции технических процессов. Мы работаем сейчас в этом направлении в союзе с компанией «Эйдос робототехника». «СТАНОК ДОЛЖЕН БЫТЬ, КАК ГАДЖЕТ В КАРМАНЕ – НА ТАКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ МОЛОДЕЖЬ ИДЕТ» - Помимо роботизации и привлечения иностранцев у "КАМАЗа" есть еще какие-то методы решения кадровой проблемы? - Мы предпринимаем массу усилий в части работы с молодежью, и не только внутри компании. В контуре нашей профориентационной работы только за 2024 год были свыше 58 тысяч человек – это и дети, и педагоги, и родители. Мы привлекли значительные, в том числе федеральные, ресурсы под программу «Профессионалитет» - мы партнеры трех кластеров только в Набережных Челнах; создали в городе совместно с КФУ Передовую инженерную школу «КиберАвтоТех». В нее Республика Татарстан, КФУ и "КАМАЗ" вложили много средств и содержательных изменений. Ни один другой завод нашего города таких попыток пока не предпринимал. Наш корпоративный университет, а также корпоративные учебные центры МИИТУ и МЦПК тоже неплохо работают в плане переподготовки и повышения квалификации сотрудников как нашей компании, так и всей экосистемы "КАМАЗ", включая поставщиков и дилеров. Тысячи людей в нем обучаются. - Модернизация производственных линий и рабочих мест помогает стабилизировать коллектив? - За последние 5-6 лет мы многое изменили в части эргономики и комфорта рабочих мест, и после модернизации очередного цеха я неизменно слышу от директора завода, что коллектив на участках стабилизирован. Сегодня станок должен быть, как гаджет в кармане – на такое оборудование молодежь идет. Удержать молодых людей в городе – общая задача. В Набережных Челнах уровень школьного образования так высок, что позволяет уезжать более чем 80 процентам выпускников. Все едут в Санкт-Петербург, Москву и Казань, а обратный поток впервые обнаружил себя только в прошлом году. - Каков сегодня дефицит кадров на "КАМАЗе"? - Дефицита как такового нет, нехватку людей мы покрываем за счет привлеченных рабочих. Чтобы их заменить, нам не хватает 3-4 тысяч человек, которых в текущих реалиях в городе не найти, даже за счет зарплаты. Она у нас уже выше, чем средняя по городу и Татарстану. За прошлый год мы вынуждены были поднять зарплаты по некоторым профессиям на 26-27% и ожидаемо потеряли в динамике производительности труда. Теперь нужно ее наращивать, что тоже позволит снизить потребность в персонале. Мы купили довольно много современного прогрессивного оборудования, и оно пока не полностью загружено, так что потенциал есть. «ХОТИМ ПЕРЕЙТИ НА ДИВИЗИОНАЛЬНУЮ СТРУКТУРУ» - Недавно "КАМАЗ" выделил агрегатное производство в самостоятельный завод мостов и, похоже, подобные шаги будут предприняты на других заводах в Набережных Челнах. В чем суть этих преобразований? - К этой теме мы подбирались много лет, и у Ирека Флоровича (первый заместитель генерального директора ПАО "КАМАЗ" Ирек Гумеров, назначен в сентябре прошлого года) хватило смелости ее наконец реализовать. Дело в том, что главный приоритет для директора автомобильного завода – это обеспечение работы конвейера, его коллектива. Из-за этого агрегатное производство всегда оставалось на периферии. Было недофинансирование ремонта, людей с агрегатного снимали на конвейер в случае нехватки рук… Теперь мы хотим перейти на дивизиональную структуру. До определенного момента мы могли управлять всем комплексно, но компания выросла слишком сильно и продолжает расти, становится все тяжеловеснее. При этом мы часто видим, что юридически самостоятельная дочерняя компания, которая в определенных рамках сама принимает административные решения, работает оперативнее и зарабатывает больше. Следовательно, теперь нам нужно выращивать центры компетенций по модели дивизионов. К примеру, Юрий Иванович Герасимов (экс-первый заместитель гендиректора, сейчас заместитель по автокомпонентам) управляет сегодня компонентными заводами. Это отдельные юрлица в холдинговой структуре, и директор каждого завода не только за план болеет, но и за экономическую эффективность в целом. На этом построена и мотивационная составляющая, то есть материальное вознаграждение. - Сколько таких выделенных заводов может быть создано в конечном счете? - В начале этого года мы провели стратегическую сессию, выработали определенные подходы и сейчас детализируем круг полномочий, которые следует передать дивизионам. Грузовые автомобили, конечно, останутся основой корпорации, а направления, не связанные с ними, первыми отправятся в свободное плавание. Второй очередью пойдут производства, которые тоже завязаны на главный сборочный конвейер, но в которых мы претендуем на существенную рыночную долю. Мы ведь должны рассчитывать на то, что наши двигатели – лучшие в мире? Значит, нужно выпускать их не только для КАМАЗов. Наш торговый дом уже продает двигатели и производителям тепловозов, и энергетикам, и в сегмент сельхозтехники, и мы намерены бороться с этим товаром за рынок так же, как делаем это с грузовиками. Задумавшись на этот счет, мы увидели, что конкретно двигателей "КАМАЗ" выпускает 90% для себя, а остаток нам словно и не важен… Нет: надо делать хотя бы 50 на 50, наращивая объем и добиваясь того, чтобы такие изделия, как наш двигатель, применялись во всех областях. Отвечать за это будут руководители дивизионов и директора заводов. «КОМПАНИЯ ВКЛАДЫВАЕТ В РАЗЫ БОЛЬШЕ, НО ЧЕЛОВЕК ОТДАЕТ СВОЕ…» - Кроме поставок по оборонзаказу, "КАМАЗ" отправляет на фронт и шефскую помощь в серьезных объемах. В зоне СВО служит сегодня много камазовцев? - Наши мобилизованные распределены по трем полкам, над ними мы и приняли шефство. Работников с "КАМАЗа" там не так много – человек 60 – но, во-первых, они есть, а во-вторых, большая половина контингента этих полков – жители Татарстана. Встречи с нами для них – это еще и связь с малой родиной. Благодаря этому они знают, что дома о них помнят. Я считаю, что в таких вопросах мелочей не бывает, и надеюсь, мне удалось убедить в этом весь наш коллектив. Лично просил директоров заводов, чтобы не забывали семьи мобилизованных, и теперь иногда получаю благодарные письма от жен. Когда к тебе в праздник заглядывают с работы мужа - просто попить чаю, подарить что-нибудь, может даже и не особо значимое, это все равно важно. Важно то, что не забывают. На фронт ведь ушли братья, мужья, друзья, и для них самое тяжелое во всем этом – оставить здесь семью без присмотра. Поэтому мы сразу после начала мобилизации выработали систему как для финансовой, так и для моральной поддержки семей. - Потребности военных со временем меняются?- Тушенку, например, мы не возим уже давно – увидели и знаем, что питанием бойцы обеспечены очень хорошо. Сейчас мы везем то, что они сами просят, и это стройматериалы для укрепления позиций, запчасти для ремонта КАМАЗов, станции РЭБ. Многие командиры сказали, что купленные нами «Серпы» (серия российских комплексов радиоэлектронного подавления дронов) сохранили множество жизней. Важно подчеркнуть, что значительную часть шефской помощи собирают наши сотрудники. Компания вкладывает, конечно, в разы больше, но ведь человек отдает свое. Сам я тоже расписываюсь во всех ведомостях, когда мы объявляем сбор средств, и хотя бы раз-два в год езжу с передачей шефской помощи «за ленточку». Для солдат это важно. Источник: www.vestikamaza.ru

Пост взят с международного финтех-медиа ресурса