Новости по компании ХЭДХАНТЕР

2024-09-23T09:33:28+03:00

Новость: нейтральная. «В нашей стране больше никогда не будет дешевой рабочей силы». Гендиректор HeadHunter Дмитрий Сергиенков о ситуации на российском рынке труда. Уже почти полтора года многие российские компании заявляют о дефиците кадров в России. О том, насколько корректны эти оценки, действительно ли работодатели подошли к пределу своих расходов на зарплаты работников и ждать ли в ближайшем будущем автоматизации рабочих мест, в интервью “Ъ” рассказывает гендиректор HeadHunter Дмитрий Сергиенков. — С осени 2022 года значительная часть обсуждений российского рынка труда сводится к постулату о дефиците рабочей силы. HeadHunter — один из самых крупных игроков на рынке подбора персонала. Как вы оцениваете ситуацию в РФ? Как она может измениться в будущем? — Я бы отдельно выделил долгосрочные тренды, которые мы видим достаточно давно, и те шоки последних четырех лет, которые, конечно, предсказать было довольно сложно. Один из ключевых трендов — количественное сокращение рабочей силы, в особенности тех возрастных когорт, которые наиболее востребованы в экономике. За последние два года численность рабочей силы в России снизилась примерно на 1 млн человек и сейчас составляет 76,3 млн человек. При этом особенно быстро сокращаются именно те группы, которые максимально востребованы на рынке труда,— это люди в возрасте от 19 до 40 лет, число которых за это же время снизилось уже на 2 млн. В первую очередь такое сокращение происходит по демографическим причинам: старшие поколения стареют и уходят с рынка труда, а более молодые не могут догнать их по численности. Еще один фактор, который обостряет ситуацию,— это сохраняющаяся низкая производительность труда в российской экономике. Практически во всех секторах она раза в два ниже, чем в сопоставимых экономиках других развитых стран. Одна из причин этого — очень низкая мобильность рабочей силы из низкоэффективных в высокоэффективные сектора, в том числе между регионами, большая доля государства в экономике и низкая доля малого и среднего бизнеса. При этом структура спроса на рынке труда достаточно динамичная: появляется большое количество новых профессий, развиваются новые индустрии, особенно в области информационных технологий. Наша система образования, как почти все системы государственного образования в мире, достаточно плохо и медленно адаптируется к таким изменениям. Это касается и среднего специального, и высшего образования. В общем, получается, что кадры, которые нам нужны здесь и сейчас в приоритетных секторах, очень и очень долго выходят на рынок, а задачи перестройки экономики в текущих реалиях требуется решать быстро. Отсюда такой тотальный дефицит. Относительно будущего я бы сказал, что нет причин ожидать, что ситуация с кадрами будет как-то улучшаться. Если сейчас рынку труда не хватает примерно 2 млн специалистов, то к 2030 году эта цифра, скорее всего, удвоится, и это даже без какого-то значимого экономического роста. — Как компании пытаются справляться с ситуацией? Корректно ли говорить о «зарплатной гонке»? — Да, зарплаты растут: с начала года зарплатные предложения на hh.ru увеличились на 35%. Компании пытаются любым способом выманить новых сотрудников из своих конкурентов по отрасли или даже из других отраслей, и зарплатный инструмент самый быстродейственный. Это очень интересная кризисная спираль. При предельной занятости населения работодатели сильно поднимают зарплаты на новые позиции, они стимулируют таким образом людей покидать текущие места работы, что влечет за собой создание новых вакансий, еще большую конкуренцию и в конечном итоге еще больший рост предлагаемых зарплат. И это приводит нас к исторически высоким показателям текучести персонала в экономике. — При этом Росстат, например, оценивает показатель прироста зарплат с начала года в 9,4%. Откуда берется такая разница в оценках? — Росстат в данном случае ссылается на реальный рост после инфляции на основе опросов преимущественно крупных компаний в отношении внутренних зарплат. Мы же оцениваем зарплатные предложения, а они всегда выше, чем выплаты, которые работники получают сейчас, чтобы быть привлекательными для соискателей. При этом если компания повышает свои зарплатные предложения на рынке, то довольно быстро она будет вынуждена повышать и зарплаты текущих сотрудников. Так что можно сказать, что мы в определенном смысле видим динамику зарплат на перспективу. — Многие компании, кстати, сейчас, повышая зарплаты, жалуются, что тратят на это последние ресурсы. Проверить это утверждение обычно сложно, так как многие сейчас не публикуют финансовую отчетность. Насколько можно верить таким утверждениям на слово, на ваш взгляд? — В России исторически низкие зарплаты — даже в сегменте высокопроизводительной и высококвалифицированной рабочей силы. И то, что они сейчас вынужденно растут,— хорошо. Это подстегивает компании инвестировать в производительность труда, опять же достаточно низкую. Относительно того, насколько эти расходы для компаний существенны,— это очень зависит от бизнес-модели и ситуации в отрасли. Если бизнес низкомаржинальный, а зарплаты составляют значимую часть расходов, то быстро адаптироваться к росту зарплат им крайне сложно. Причины этого могут быть разные — и неэффективность процессов, и конкурентный рынок, не позволяющий поднимать цены на продукцию, и государственное регулирование цен в определенных сегментах. Например, в ритейле расходы на ФОТ могут достигать 20–30%, а рентабельность бизнеса составляет 3–6%. Потому мы видим: рост зарплат в этом сегменте наименьший в коммерческом секторе, а отток в другие сектора — наибольший. Перед многими компаниями сейчас встанет необходимость перестройки в целом процессов и балансировки корзин расходов. Часть бизнесов закроются, часть станут намного эффективнее с точки зрения использования человеческого капитала. — Сейчас часто говорят, например, в ЦБ, что мы теряем 1–2% ВВП из-за дефицита кадров. — Да мы и раньше не особенно быстро росли. Если сейчас мы начнем инвестировать в развитие человеческого капитала, мы в перспективе как страна выиграем больше, чем гипотетически теряем сейчас из-за инфляционного давления от роста зарплат. Эта ситуация чем-то похожа на ситуацию с ценами на нефть: если они падают, страны начинают развивать другие сектора, создают диверсифицированную экономику, что в будущем даст им возможность расти высокими темпами и более стабильно. В нашей стране больше никогда не будет дешевой рабочей силы. Это новая реальность. — Но ведь в этом случае мы рискуем получить новую проблему — концентрацию людей в секторах с высокими зарплатами, например в секторе услуг. Те же самые курьеры. — Да, зарплата для россиян по-прежнему является одним из главных критериев для выбора работы, но, если мы посмотрим на США, Европу, мы поймем, что, как только мы достигнем определенного уровня благосостояния в обществе, люди начнут обращать все больше внимания и на другие факторы. В США, например, после пандемии коронавируса, которая принудила многих не работать, часть работников впоследствии полноценно так и не вышли на рынок труда — они не хотят, им хватает их сбережений и дохода от частичной занятости. В России, я думаю, тоже произойдет смена отношения к труду — она, собственно, уже происходит, поскольку на рынок труда выходят поколения, выросшие в 2010-е, чей менталитет отличается от установок их родителей. Пример с курьерами это подтверждает, а не опровергает, кстати. В этом секторе очень высокая текучка, потому что люди на самом деле не хотят всю жизнь работать в доставке. Они хотят быстро заработать денег, закрыть какие-то свои потребности и в будущем выйти на работу с более щадящим графиком и привлекательными условиями труда. С точки зрения распределения рабочей силы я бы очень хотел, чтобы происходил переток из тех самых низкоэффективных крупных бизнесов с государственным участием в более эффективные малые предприятия, где производительность труда оправдывает рост зарплат. И государство должно продолжать всячески поддерживать этот сегмент рынка. — Видите ли вы реальные предпосылки для какой-то массовой автоматизации процессов, которая позволила бы в перспективе вместо курьера выпустить робота и заставить человека, который раньше мог бы пойти в курьеры, опять же пойти в слесари? — Я думаю, что как раз одним из барьеров для автоматизации и роста производительности исторически в нашей стране была низкая стоимость физического труда. И поэтому сейчас, по мере того как людей становится меньше, они становятся дороже, появляется все больше стимулов для автоматизации. Это первый фактор. А второй фактор — это банально текущий уровень технологического развития уже с новым витком нейросетевых моделей, который позволяет большую часть работы автоматизировать, в том числе не только в ручном и алгоритмическом труде, но и в креативном. Эти два фактора, в частности, в России должны в итоге сработать. Другое дело, что быстро не получится. С точки зрения замещения людей тут вопрос скорее в области целеполагания: какой экономический рост мы таргетируем и какую цену готовы за это платить? Если мы хотим расти быстрее, то всегда с новым витком развития технологий будет больше возможностей применения и естественного человеческого интеллекта. А если мы отдаем приоритет балансу работы/жизни, сокращению трудовой недели, улучшению условий труда и снижению уровня стресса, то мы должны отдавать себе отчет, что будем расти медленнее. И это нормально после достижения определенного уровня благосостояния в обществе. Это вопрос государственной политики, наверное. На нашем этапе развития кажется, что мы не увидим того, что автоматизация принципиально сдвинет рынок труда на горизонте нескольких лет. Слишком много инерции в текущем мироустройстве. — Нехватка кадров сказывается на компаниях. А как она повлияла на тех, кто продает свои услуги по найму или доступ к вакансиям? Этот бизнес хуже себя чувствует или нет? Ведь есть и свидетельства того, что, наоборот, именно сейчас этот рынок стал привлекать новых инвесторов. Например, фонд финансового директора «Озона» Игоря Герасимова в этом году выкупил кадровую компанию Coleman. — Я бы сказал, что пока наиболее заметная попытка что-то сделать на рынке кадровых услуг — это проекты крупных технологических компаний, чьи интересы изначально лежали в другой сфере. Я говорю сейчас о ВК, «Сбере» — если помните, года два-три назад вся Москва была буквально увешана рекламой их сервисов по поиску работы. Но сейчас понятно, что реального успеха эти начинания не возымели, мало кто сумел получить аудиторию «синих воротничков» из регионов. Эта категория соискателей сейчас в приоритете у многих компаний, а собрать их в базу вакансий достаточно сложно, так как эти люди изначально не пользуются интернетом для поиска работы. — То есть вам эта категория тоже интересна? А какова доля «синих воротничков» в вашей аудитории соискателей? — Сейчас она уже достигает 40% всей базы пользователей у нас — это результат нашей стратегии по наращиванию доли таких соискателей, которую мы приняли еще в 2019 году. При этом мы считает рынок «белых воротничков» несоизмеримо более перспективным с точки зрения развития нашего портфеля продуктов. — За счет чего? — За счет продолжающейся эволюции нашей платформы от поиска работы к комплексной экосистеме по профессиональному развитию людей на всех этапах их карьеры. Такие продукты уже включают в себя и платформу оценки навыков, и образовательный маркетплейс, и карьерный навигатор, и многое другое. Я не могу сказать, что доход от этой категории пользователей будет колоссальным в краткосрочной перспективе, но это сильно углубляет наши взаимоотношения с аудиторией, создает большое количество новых точек контакта, а значит, и возможностей для построения новых бизнесов вокруг них. — Можно предположить, что наиболее маржинальный сегмент с этой точки зрения — это топ-менеджеры, потому что они больше всех заинтересованы в развитии собственных навыков, причем достаточно широкого профиля. — Категория топ-менеджеров действительно интересная и платежеспособная аудитория, которая по-прежнему активно использует кадровые агентства: процесс их трудоустройства предполагает доверительное человеческое взаимодействие, иногда даже многолетние отношения между рекрутером и соискателем. Наша роль во взаимодействии с ними состоит в создании цифровой среды для развития личного бренда и сетей профессиональных контактов. И для этого у нас есть профессиональная социальная сеть «Сетка». — Но когда вы запускали «Сетку», было впечатление, что вы создаете профессиональную соцсеть именно для представителей креативных индустрий. Ваша стратегия уже изменилась? — На первом этапе мы действительно таргетируем именно таких специалистов, но надеемся, что аудитория этого проекта в итоге выйдет за пределы изначальных профессиональных когорт. На старте они были выбраны на базе нашего понимания того, что это уже «горячая» аудитория, которая активно строит комьюнити в цифровом мире. А так, конечно, мотивов, по которым человек может зарегистрироваться в «Сетке», достаточно много — это и желание обрести контакты и новый опыт на старте карьеры, и, наоборот, показать себя, развивать личный бренд, когда профессиональные достижения уже есть. Для бизнесов, в свою очередь, это может быть площадка для развития своего HR-бренда — тоже быстрорастущий рынок сейчас. — На какие целевые показатели аудитории вы ориентируетесь? — В долгосрочной перспективе мы хотели бы, чтобы «Сетка» стала единой национальной профессиональной площадкой с аудиторией 15–20 млн пользователей — это та аудитория, которая, по нашим оценкам, интересуется профессиональным развитием и построением карьеры. Ближайшая аудиторная цель для нас — полмиллиона пользователей до конца этого года. Подчеркну, что для нас, конечно, важно быстро растить общую аудиторию платформы, но при этом не менее важно сохранять вовлеченность аудитории, ее уровень активности. На данный момент нам удается удерживать 60–70% из месяца в месяц — это хороший показатель. Еще важная метрика, которую мы смотрим,— это вовлеченность авторов. У нас очень много на контенте строится, и нам надо, чтобы люди создавали классный и вовлекающий контент, и 12% аудитории соцсети это уже делают. Благодаря этому мы создадим профессиональное медиа, аналогов которому нет на рынке. — Возвращаясь к вопросу о ваших доходах, если для соискателей вы планируете предлагать комплекс сервисов, будет ли ваша стратегия по отношению к работодателям аналогичной? — Конечно, мы будем продолжать строить HR-экосистему, где компании могли бы удовлетворять комплексные потребности в автоматизации и улучшении опыта сотрудников на базе наших решений. Мы уже несколько лет активно инвестируем в HR-tech-стартапы на очень ранней стадии. Наш выбор того или иного проекта обусловлен, с одной стороны, фокусом на продукте и принципах его построения, а с другой стороны, нашей оценкой его команды и возможности скалирования этого бизнеса на нашей платформе. — Неужели HR-tech в России в последние годы развивался такими темпами, что там было из чего выбирать и что покупать крупным игрокам? А как ситуация в отрасли выглядит сейчас? — Исторически, конечно, это был не самый активный с точки зрения инвестиций сегмент, потому что инвесторам не всегда был очевиден потенциал роста рынка. При этом при внимательном изучении рынка можно было найти небольшие компании, которые уже создали продукты мирового уровня, работая всего с одним крупным клиентом. Мы довольно быстро поняли, что готовы инвестировать в них на этом этапе и давать рычаг к быстрому росту внутри нашей экосистемы. И в итоге мы получаем такие компании, как Skillaz и HR Link, которые, хотя по-прежнему быстро растут, уже являются лидерами в HR-tech с диверсифицированной базой клиентов в разных отраслях и сегментах рынка. — Но здесь возникает вопрос о том, какая доля работодателей будет готова покупать готовые продукты у вас, а не строить свои собственные. Например, «Сбер» создал «Пульс» и сам теперь выступает не потребителем, а продавцом HR-tech-решения. — Чтобы создавать что-то свое, все-таки нужна профильная экспертиза и отвлечение ресурсов от основного рода деятельности, другими словами — рост бэк-офисных операций. Понятно, что крупная технологическая компания типа «Сбера» может себе это позволить, но вот уже кто-то из ритейла, даже крупного, вряд ли будет создавать для себя индивидуальный HR-tech-продукт — его же потом нужно еще и поддерживать. Там есть другие профильные вопросы и задачи. Сейчас мы видим, что компании создают свои решения, когда не могут найти хороших решений на рынке. Эта ситуация как раз будет создавать интерес к отрасли для предпринимателей и инвесторов. — А вы рассматриваете какие-то образовательные решения как часть HR-tech или это отдельная история? Если мы говорим про внутреннее обучение, про какие-то технологические решения для собственных корпоративных институтов компании. — У нас есть решение с маркетплейсом с образовательными курсами, которые мы как раз достаточно тесно интегрируем в наш основной продукт, потому что курсы очень хорошо продаются тогда, когда пройдена оценка навыков и там получен результат, который хочется улучшить. Сейчас мы не идем в какие-то глубокие контентные истории, не создаем образовательные программы, не строим свои университеты — это не совсем наш бизнес. Мы в первую очередь цифровая платформа, на которой представлены лучшие образовательные решения рынка, органично интегрированные в путь пользователя в нашей экосистеме. В целом рынок профессионального развития фактически безграничный, более 150 млрд руб. тратится на профобразование уже сейчас, и нам он очень импонирует с точки зрения дальнейших перспектив и синергий с поиском работы. — Как, на ваш взгляд, будет в ближайшие годы развиваться рынок HR-решений в целом? — Я думаю, что в перспективе следующих нескольких лет любые технологические решения, которые способны улучшать для работодателей ситуацию именно с поиском, наймом, будут очень востребованы в экономике. То, что компании готовы инвестировать в эти вещи, очевидно: интерес к найму, удержанию и развитию новых и текущих сотрудников сейчас огромный. Компании тратят существенные бюджеты на поддержку и продвижение своего бренда работодателя — не бренда своей продукции, обратите внимание. — То есть это уже становится массовой историей? — Да — там, где больше всего требуется массовый охват, массовый персонал, то есть в ритейле. Но есть и промышленные компании, которые достаточно большие бюджеты готовы тратить именно на узнаваемость своего бренда работодателя. Потому что, откровенно говоря, HR-бренд — вещь сложная, долгая, она не только от знаний зависит. Она зависит во многом от того, что говорят о тебе сотрудники. Но все чаще мы будем видеть, что компании на самом деле осознают и понимают: поиск — это уже как бы следующая и довольно поздняя стадия в системе управления человеческим капиталом. Рекрутинг, конечно же, востребован, но нужно работать во многом с тем опытом сотрудника, который у тебя есть сейчас. И с точки зрения его эффективности, производительности, и с точки зрения такого эмоционального, психологического баланса. Думаю, что все больше компаний будут в этом направлении думать. В том числе внедрять те решения, которые позволяют делать какой-то рескиллинг внутри. — Уже скоро на Мосбирже возобновятся торги акциями hh.ru. Как шел процесс возвращения в Россию? Что подтолкнуло вас к редомиляции с Кипра? — Процесс реорганизации получился у нас довольно длительным и сложным. Сейчас мы уже находимся на самом финальном этапе. Мы создали российскую компанию, которая в итоге дала возможность инвесторам обменять акции кипрской компании на российские. При этом мы сами не участвовали в выкупе у иностранцев и дали возможность реализоваться рыночным механизмам в зарубежном периметре. Это была первая фаза обмена. Параллельно мы запустили процесс редомициляции кипрской компании, бывшей головной, в Россию. Это тоже длинный процесс, сложный, который мы планируем завершить до конца года, чтобы иметь возможность в том числе платить дивиденды. В результате мы рассчитываем получить полноценную структуру внутри российского периметра, которая торгуется на Московской фондовой бирже, платит дивиденды и дает возможность широкому кругу инвесторов из России и зарубежья поучаствовать в ее дальнейшем росте. — А что у вас будет в тот момент, когда вы завершите эту историю? Будут ли у вас какие-то изменения в политике выплаты дивидендов? — Мы всегда распределяли в виде дивидендов около 75% чистой прибыли, кроме периода последних двух лет, и хотим вернуться к этой практике в 2025 году. В РФ, где горизонт планирования у инвесторов относительно короткий, это важно для инвестиционного имиджа компании, важнее, чем в США. Когда мы торговались на NASDAQ, куда вышли в 2019 году, и я общался с американскими технологическими инвесторами, их удивление вызывало, что мы планируем не только быстро расти, но еще и платить дивиденды. Последнее их вообще не волновало. Но в РФ ситуация иная, и нельзя закрывать на это глаза. Автор: Анастасия Мануйлова. Источник: www.kommersant.ru

Пост взят с международного финтех-медиа ресурса