Исполнительный директор «Русала» рассказал о целях компании и методах сохранения позиций на рынке алюминия

2025-01-24T10:06:51+03:00

Исполнительный директор «Русала» рассказал о целях компании и методах сохранения позиций на рынке алюминия. Иван Михин, занимающий пост исполнительного директора компании «Русал», в беседе с обозревателем Business FM Михаилом Задорожным поделился информацией о текущих целях компании и методах, которые используются для поддержания позиций российского алюминия на международной арене. Вы — новое лицо в управленческой команде «Русала». С чем связано появление позиции исполнительного директора и какие задачи стоят перед вами? Иван Михин: «Русал», будучи перерабатывающей компанией с производственным циклом от добычи сырья до изготовления конечной продукции, традиционно имеет дивизионную систему управления бизнесом. Однако на фоне происходящих в нашей индустрии и на рынке в целом событий было принято решение объединить операционный функционал отдельных дивизионов, чтобы, с одной стороны, стандартизировать процессы, а с другой — усилить эффект лучших практик, которые мы внедряем на наших производственных площадках, — как тех, что создают и развивают наши сотрудники, так и заимствованных у коллег из, например, черной металлургии. Интегратором этих решений стала исполнительная дирекция, в задачи которой вошло сразу несколько ключевых для всего бизнеса направлений. Это управление операционной деятельностью и рост эффективности активов, а также повышение прозрачности и управляемости бизнеса за счет синхронизации работы дивизионов. Почему именно сейчас? Насколько сильно ситуация на рынке влияет на бизнес? Иван Михин: Уже не первый год «Русал» вынужден работать в условиях неблагоприятной конъюнктуры, и в целом мы видим, что текущие макроусловия могут сохраниться надолго. Это касается и повышения издержек — на сырье, логистику и другие факторы, и обострения рыночной конкуренции в связи с вводимыми на многих рынках ограничениями — начиная с рестрикций против российского алюминия и заканчивая перспективами обострения торговых отношений между США, Китаем и другими экономиками. Кроме того, есть негативные макроэкономические факторы, влияющие на наших основных потребителей: строительный сектор, производство автомобилей и так далее. В нашей истории это не первый внешний кризис, и компания накопила хороший опыт и экспертизу для преодоления разных вызовов. Но, как писал Льюис Кэрролл в «Алисе в Стране Чудес», чтобы оставаться на месте, нужно бежать изо всех сил, а чтобы двигаться вперед — нужно бежать в два раза быстрее. И как вы планируете «бежать в два раза быстрее»? Иван Михин: Помимо оперативных, тактических шагов мы принимаем и стратегические решения на долгосрочную перспективу. В прошлом году, например, приступили к созданию в компании аналитического центра. Это один из примеров заимствований из других индустрий. Он должен обеспечить те эффекты, о которых я говорил, отвечая на первый вопрос: управляемость и прозрачность процессов в операционной деятельности наших активов. Одним из элементов работы центра станет интегральный мониторинг работы всех подразделений — от входящего сырья по всей вертикально-интегрированной цепочке и до отгрузки конечной продукции потребителям. Он объединит мониторинг в реальном времени состояния технологий и процессов, управление ТОиР (техническим обслуживанием и ремонтом), а также ситуационное реагирование и прогнозирование сценарных планов с учетом разных вводных. В конечном итоге мы должны выйти на новый уровень управления и эффективности производства. Хватит ли компании ресурсов на реализацию этой задачи? Иван Михин: Действительно, ситуация сейчас непростая. В конце прошлого ноября мы объявили программу оптимизации производства, это решение направлено на улучшение наших финансовых показателей. Особый фокус сейчас делаем на управлении размером оборотного капитала, более взвешенно оцениваем расходы. Например, развиваем мониторинг фактического состояния оборудования и технологий, чтобы в реальном времени перенаправлять средства на те участки и активы, которые требуют этого в большей степени. Мы стараемся работать на будущее и в благополучные времена, и в периоды кризисов. Так что рассчитываем в том числе и на то, что реализуемые меры будут давать существенный эффект, который мы будем тут же перенаправлять на дальнейшее развитие. Вы несколько раз сказали о повышении эффективности. Какой результат вы ожидаете? Иван Михин: Приведу пример. Мы автоматизируем процесс сбора и анализа технологических параметров работы оборудования. Это должно дать компании более широкое представление о качестве работы линейного персонала всех предприятий группы и, как следствие, возможность поиска закономерностей, чтобы дальше принимать решение о тиражировании каких-то практик. Кроме того, мы предполагаем работать с моделью потерь, понимая, что помимо качества технологий, соблюдения технологической дисциплины есть и потери, например, при обращении сырья и готовой продукции. Сейчас эффективность работы чаще оценивают через дополнительные эффекты к показателям бизнес-планирования. Над этим мы активно работаем. Какие еще направления входят в спектр ваших задач? Иван Михин: Одно из важнейших — повышение уровня охраны труда и промышленной безопасности. Мы начали с формулирования долгосрочной задачи по переходу от «зависимого» уровня культуры безопасности к «независимому». Он предполагает управление рисками в области охраны труда, как паттерн поведения работников, то есть это переход к безопасному поведению без надзора сверху. Это, например, и отказ от работы в случае каких-то нестандартных объективных угроз, и открытый диалог руководства с работниками по выявлению и исключению рисков, связанных с исполнением ежедневных обязанностей. Данные подходы мы одобрили на уровне высшего руководства группы в конце 2024 года. Одновременно с этим мы развиваем и технические решения, которые помогают сохранять жизни и здоровье наших сотрудников и, кстати, благополучие окружающей среды. Делаем особый фокус на управлении безопасностью и всеми факторами на нее влияющими. Еще одно направление — это развитие инструментов TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством). В прошлом году мы разработали проектный подход к выводу новых продуктов на рынок, так называемые «ворота качества», который позволяет сократить затраты времени и капитала на эту работу. Он включает и сертификацию нашей продукции в новых для нас странах. Сейчас эта методология уже активно применяется. Также для повышения конкурентоспособности нашей продукции и ее ценности для заказчиков мы внедрили методологию «совершенный процесс», позволяющую максимально адаптировать ее к требованиям и техпроцессам потребителей. В какой мере в решении стоящих перед вами задач вы полагаетесь на данные и работающие на их основе технологии, а в какой — на профессиональный опыт? Иван Михин: «Русал» — уникальная компания со своей спецификой, для нас очень важна команда, которая формировались на протяжении многих лет. В прошлом году мы собрали в отдельный департамент специалистов по развитию промышленного искусственного интеллекта, которые уже работают над парой десятков проектов различной сложности. Современные технологии по сбору и обработке данных открывают возможности, которых не было раньше, и было бы просто неразумно игнорировать появляющиеся возможности. С другой стороны, хороший менеджер должен обладать определенной интуицией, основанной на экспертизе. Но максимальный результат, на мой взгляд, обеспечивает сбалансированное сочетание технологий и профессионального опыта. Автор: Михаил Задорожный. Источник: www.bfm.ru