Опыт Горьковского автомобильного завода лёг в основу национального проекта

2025-02-20T21:32:45+03:00

Опыт Горьковского автомобильного завода лёг в основу национального проекта

Опыт Горьковского автозавода стал основой для реализации национального проекта. Одним из ключевых направлений нового национального проекта «Эффективная и конкурентная экономика» является повышение производительности труда. К 2030 году планируется охватить проектами по улучшению производительности не менее 40% средних и крупных предприятий базовых несырьевых отраслей, а также всю социальную сферу. В основе обучающих программ лежит опыт лидеров производства, таких как Горьковский автозавод. Предприятие начало строить свою производственную систему по инициативе промышленника Олега Дерипаски ещё в начале 2000-х и сейчас щедро делится своими знаниями с командами из различных отраслей в рамках своего корпоративного университета. О принципах бережливого производства и их универсальности в интервью Forbes рассказала Оксана Исакова, директор по развитию производственной системы Горьковского автозавода. «Бережливое производство в нашей стране стало неотъемлемой частью культуры: если шесть лет назад, когда стартовал нацпроект «Производительность труда», культура бережливых технологий была развита лишь в нескольких крупных компаниях, то сегодня в процессы повышения производительности вовлечены уже многие предприятия из различных отраслей», — отметил заместитель руководителя Администрации Президента РФ Максим Орешкин на пленарной сессии VI Федерального форума «Производительность 360». В новом пятилетнем цикле в рамках нацпроекта «Эффективная и конкурентная экономика» перед государством стоит задача перейти от точечной работы с конкретными предприятиями к отраслевым решениям и привлечь новые сферы: туризм, строительство, транспорт, логистику. Горьковский автозавод стал одним из первых крупных предприятий, которые внедрили бережливое производство в России. В 2003 году по приглашению Олега Дерипаски в Нижний Новгород прибыли специалисты корпорации Toyota, чьи стандарты считаются первоисточником бережливых технологий. Сегодня наша собственная производственная система, ставшая для автозавода философией бизнеса, считается одной из образцовых в стране. Ежегодно в Академии современных автомобилестроительных технологий им. А. Н. Моисеева обучение бережливым технологиям проходят не только собственные сотрудники, но и команды из других отраслей: ретейла, энергетики, финансовой сферы. Меня часто спрашивают, почему принципы нашей производственной системы универсальны для всех? Ответ прост: в основе нашей системы несколько базовых составляющих, которые могут повысить эффективность любого бизнеса, независимо от его специализации и масштаба. Главное — это воля собственника и руководителя. Для них я предлагаю пять самых важных рекомендаций по построению бережливого и эффективного бизнеса. 1. Уважай сотрудников Ключевое отличие нашей производственной системы — акцент на человеке, а не на алгоритмах. Никакое самое современное оборудование не существует само по себе — им управляют люди. Поэтому прежде всего должно измениться их мышление и отношение к работе. Внедрение бережливых технологий обычно начинается с пилотного участка, так называемого потока-образца, на котором запускаются новые инструменты. И уже на этом этапе важно подчеркивать роль каждого: никто лучше самого сотрудника не знает его рабочего места, поэтому именно он — главный источник изменений к лучшему. Как известно, большой путь начинается с маленьких шагов: для общего дела важны не только крупные решения руководителей, но и небольшие инициативы от рядовых специалистов. Важно, чтобы постепенно к этому осознанию пришли в компании все, только в такой атмосфере возможно развитие при любых внешних обстоятельствах. Сегодня мы ежемесячно внедряем около 200 кайдзенов (или улучшений): подать заявку может любой сотрудник, её рассмотрят быстро, без бюрократии, и, если эффективность подтвердится, сразу запустят в работу, а инициатора поощрят. Причем мотивация практикуется не только материальная — у нас есть программы развития лидеров, конкурсы профмастерства и так далее. 2. Подавай пример Руководители должны включаться в процесс улучшений наравне с подчиненными. В начале 2000-х Олег Дерипаска лично запускал стандартизированную работу на участке сварки ветрового проема в цехе сборки и сварки цельнометаллического кузова «Газели»: он наблюдал за процессом с хронометром, заполнял бланки, на основании которых делались выводы о потерях, и внедрял кайдзены. Генеральный директор и его заместители начали проводить оперативки прямо в цехах — решать проблемы там, где они возникли, а не в высоких кабинетах. Люди увидели, что они и их труд начальникам небезразличны, что их слушают и слышат, а в результате рабочие места становятся удобнее. А потом сработало сарафанное радио: на соседнем участке узнали о результатах, загорелись, тоже захотели перемен и начали предлагать их сами. Именно так и формируется та самая атмосфера общего дела, над которым работают все независимо от должностей и опыта. 3. Думай о потребителе Когда мы только начинали знакомиться с бережливыми технологиями, Олег Дерипаска сформулировал еще один подход, ставший базовым для нашей корпоративной культуры: «Зарплату платит покупатель». Тогда это для многих в принципе перевернуло отношение к продукту и его производству. Началась большая работа над качеством: появились 12 «ворот качества» при проектировании, особый отбор поставщиков, жесткий внутренний аудит, постоянный анализ обратной связи от потребителей. В любом бизнесе важно оценивать результат своей деятельности глазами потребителя. «Поэтому в компании обязательно должны быть подразделения или конкретные специалисты, задача которых — смотреть на продукт или услугу свежим взглядом, а все выявленные недоработки предъявлять ответственным сотрудникам не как допущенные ими ошибки или дефекты, а как новый источник для улучшений в интересах общего дела». Не ошибешься — не узнаешь, над чем работать. 4. Улучшай непрерывно Системный подход к внедрению улучшений и их непрерывность — еще один базовый принцип. Изменения нужны всегда: меняются технологии, рынок ставит новые вызовы. Успешный бизнес в современных реалиях возможен, когда не только сам руководитель держит руку на пульсе перемен, но и вся команда нацелена на постоянное развитие. Внедрять изменения можно непрерывно — мы убедились в этом на собственном опыте. Для нас главный показатель, отражающий рост производительности труда, — снижение затраченного времени на единицу продукции: чем оно меньше, тем эффективнее сработало предприятие. Исходя из этого каждое подразделение, каждый цех, каждая бригада формируют свои стратегии развития и детальные планы на неделю, месяц, год. «Любой, казалось бы, отточенный процесс можно улучшить, особенно если появляются новые вводные: проанализировать, выявить потери, стандартизировать — и так раз за разом. Именно в этом залог устойчивости». Если, например, в период кризиса 2008–2010 годов бережливые технологии позволили нам эффективно сжать производство, то в 2024 году, наоборот, помогли увеличить объемы, несмотря на дефицит персонала в отрасли. В прошлом году за счет инструментов производственной системы мы сократили кадровую потребность на 500 человек, а ежегодная экономия в целом за счет всех мероприятий в сфере производственной системы составила порядка 200 млн рублей. И мы не останавливаемся. 5. Делись опытом Мы быстро поняли, что производственная система не может быть «вещью в себе» — компетенциями надо делиться, причем в своих же интересах. И прежде всего с поставщиками: важно, чтобы они разделяли философию бережливого производства, были нацелены на постоянные изменения. «Главный принцип нашей закупочной политики — оценивать не только конкретную деталь, но и процесс ее производства, только так можно быть уверенными в стабильном качестве». Поэтому у нас есть стратегия развития поставщиков. Мы ежегодно консультируем партнеров прямо на их площадках: специальная команда выезжает на предприятие, анализирует ситуацию, обучает, строит вместе с командой единичный поток, стандартизирует рабочие места и операции, следит за распространением на другие участки. В итоге в выигрыше остаются все: поставщик оптимизирует свои процессы, улучшает качество и сокращает себестоимость, а мы за счет этого получаем снижение цен на компоненты. Очень важно воспринимать свои успехи как практику, которая может пригодиться другим, в самом широком смысле — это тоже приносит свои плоды. Те, кто приезжает учиться в нашу Академию современных автомобилестроительных технологий им. А. Н. Моисеева, неизбежно оказываются в цехах — обучение проходит не только в аудиториях, но и на реальном производстве. В результате мы получаем тот самый свежий взгляд на собственные процессы, а значит, и новый источник улучшений. Источник: www.nn.mk.ru